Étiquette : stratégie

Stratégie d’entreprise, de quoi s’agit-il réellement? Et, pourquoi une entreprise doit-il s’en doter?

juillet 18, 2023 / admin / 0 Comments

A l’heure actuelle, nul ne peut ignorer la grande mutation que subit le monde. C’est en fait un constat, avec l’internationalisation et la globalisation, le monde des affaires devient de plus en plus turbulent et incertain. En effet, les technologies se renouvellent continuellement, et ce, dans un laps de temps. Les pratiques d’affaires sont en perpétuelle mutation. Certaines compétences sont devenues obsolètes et sont remplacées par certaines d’autres. Les entreprises apparaissent et se disparaissent continuellement sur les marchés. Les partenariats stratégiques se naissent et se dissolvent. Les tendances sociales se changent instantanément. Le déplacement à travers le monde est devenu facile et rapide, ce qui facilite en quelque sorte la création d’un vaste terroir sans frontière géographique où les gens du monde entier se retrouvent en compétition. Les consommateurs deviennent de plus en plus exigeants et réclament plus, et ce, à moindre cout. En conséquence, les marchés deviennent de véritables terrains de guerre ou les concurrents s’affrontent quotidiennement. Dans un tel contexte, assurée la survie d’une entreprise devient crucial. Donc, que doit faire une entreprise pour pouvoir rester envie et tailler une place de choix sur ses marchés ?

La réponse c’est d’avoir une stratégie bien ficelée.

Stratégie, de quoi s’agit-il réellement?

Le mot stratégie vient de deux mots grecs : stratos qui traduit une armée en ordre de bataille et ageîn qui signifie conduire. En fait, ce thème évoque l’idée d’une armée en guerre conduite par un Général en chef bien avisé de son environnement et de ses adversaires. Le terme stratégie provient du domaine militaire et est souvent associé au Chinois Sun Tzu auteur du livre l’Art de la guerre dans lequel il dégage les principes de la poursuite intelligente d’une guerre victorieuse. Appliquée dans le domaine d’entreprise, la stratégie évoque l’idée d’une entreprise, sous le leadership de son dirigeant bien avisé de l’environnement d’affaires, qui se lance en guerre sur le marché contre ses concurrents dans le but d’accroitre davantage sa performance économique afin d’assurer sa longévité. En fait, la stratégie c’est le choix rationnel d’utilisation de ressources (capacités stratégiques) que fait une entreprise dans le but d’exploiter au maximum les opportunités (potentiels stratégiques) qu’offre l’environnement d’affaires en tenant compte de ses forces, de ses faiblesses et des menaces de l’environnement.

Étant donné la turbulence de l’environnement d’affaires, une entreprise doit se doter de la capacité lui permettant de prévoir les grandes tendances de changement (veille stratégique) de façon à pouvoir rester en phase avec l’environnement, sinon elle court le risque de perdre sa place sur le marché. C’est pour pallier ce grand risque qu’une entreprise doit se doter de la stratégie. Si autrefois, elle était ralliée au second rang, à l’heure actuelle la stratégie se retrouve au sommet des organisations du fait de son importance pour leurs survies.

Comment élaborer une stratégie d’entreprise ?

Une stratégie est généralement constituée de trois parties : le diagnostic stratégique, le choix stratégique et le déploiement stratégique. Ce présent billet traite le diagnostic stratégique.

Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique permet de comprendre comment, dans le long terme, le macro-environnement, l’industrie et le marché influenceront le fonctionnement d’une entreprise. Autrement dit, quelles sont les opportunités et menaces qui sont associées avec la dynamique de changement de l’environnement. Et, dans quelle mesure une entreprise pourrait-elle s’en ajuster au mieux compte tenu de ses forces et faiblesses.

Le diagnostic stratégique est porté sur l’évaluation de l’environnement externe et interne d’une entreprise.

Alors que l’évaluation de l’environnement externe est réalisée dans le but de répondre à la question: quelles sont les opportunités et les menaces qui sont dans l’environnement?, celle portée sur l’environnement interne est effectuée dans l’objectif de répondre à la question: quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise?

Les réponses à ces deux questions permettent de préciser les facteurs clés de succès, c’est-à-dire ceux qu’une entreprise doit maitriser dans l’environnement d’affaires pour pouvoir réussir dans son secteur, et les compétences distinctives que détient l’entreprise, c’est-à-dire ceux sur quoi une entreprise peut compter pour exploiter les opportunités présentes dans l’environnement.

Évaluation de l’environnement externe

L’évaluation de l’environnement externe est réalisée à trois niveaux : Macro environnement, Industrie et Marché.

Au niveau macro environnement, l’évaluation se fait par le modèle PESTEL. Celui-ci permet d’analyser les principaux facteurs de l’environnement susceptibles d’influencer les activités et les prises de décision d’une entreprise. Ils sont au nombre de six à savoir :

Politique	La politique fait référence au changement et stabilité politique, au contrat de partenariat et de libre échange, la politique monétaire et fiscale, les différentes lois de restriction et d’ouverture, la politique de gouvernement en matière de commerce extérieur, la politique de protection sociale, etc. bref, qu’est-ce qui représente une opportunité et qu’est-ce qui constitue une menace?
Économique	Au niveau économique on fait référence au revenu national, croissance économique, cycles économiques, taux d’inflation, taux d’intérêt, taux de chômage, etc.
Social	Au niveau social, on fait référence à la démographie, au niveau d’éducation, à la mutation sociale, au style de vie, à la sensibilité et l’intérêt pour l’éthique
Technologique	La technologie fait référence à la parution de nouvelles technologiques susceptibles de modifier les rapports de forces entre les acteurs économiques, aux dépenses liées aux recherches et développements.
Écologique	L’écologie fait référence aux lois et politique de lutte contre pollution, aux programmes et lois d’incitation pour le développement durable.
Légal	Au niveau légal on fait référence à l’évolution des cadres règlementaires susceptible de changer la donne, par exemple les normes de travail, les lois sur la santé et sécurité au travail, les réglementations financières et les lois sur la responsabilité des dirigeants.

L’objectif de cette méthode est de faire ressortir les facteurs les plus susceptibles d’affecter à long terme l’industrie en question. C’est pourquoi elle doit être conduire avec une vision synthétique afin d’identifier des variables pivots représentants de véritables opportunités et/ou menaces.

Au niveau de l’industrie, l’analyse est réalisée par le modèle de 5 (+1) forces de Michael Porter. Ce modèle met accent sur l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle. En fait, il permet une prise en considération des forces potentielles susceptibles d’affecter la capacité d’une entreprise à générer de profit. Ces forces sont au nombre de 5 augmentées d’une autre. Ce sont: l’intensité de la concurrence actuelle, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des nouveaux entrants, et la menace des produits de substitut et enfin, la contrainte du pouvoir public. Il ne s’agit pas seulement de citer ces forces, mais il est très important de leur attribuer une cote pour pouvoir les hiérarchiser afin de faire ressortir les facteurs clés de succès de l’industrie.

Au niveau du Marché, l’analyse se porte sur les groupes stratégiques et les segments de marchés. En fait, dans une industrie toutes les entreprises n’ont pas adopté la même stratégie et n’ont pas aussi visé le même segment de marché. Il faut regrouper par catégorie celles qui ont de stratégie à peu près similaire, ce sont des concurrents directs. C’est ce qu’on appelle le groupe stratégique. Cette analyse permet non seulement d’identifier les concurrents directs, mais aussi d’explorer des espaces stratégiques vierges, non encore exploités ou dits moins faiblement exploités. En d’autres mots, l’analyse des groupes stratégiques permet de découvrir les océans bleus porteurs d’espoir.

Évaluation de l’environnement interne

L’évaluation de l’environnement interne est en rapport direct avec la capacité stratégique de l’entreprise c’est-à-dire avec ses ressources et compétences. En fait, il s’agit de passer en revue toute la chaine de création de valeur de l’entreprise de façon à faire sortir les ressources et compétences qui constituent des forces et celles qui représentent des faiblesses. Pour ce faire, la chaine de valeur est généralement subdivisée en activités principales et activités de support. Les départements de la logistique, l’approvisionnement, la production, le marketing et le service après-vente font partie des activités principales alors que la direction générale, la direction des ressources humaines, la direction d’administration et de finance font partie des activités de support. Les ressources et le fonctionnement de chaque département et service sont analysés scrupuleusement et les éléments de résultats sont regroupés en force et faiblesse. Les éléments ou toutes les combinaisons d’éléments de forces qui peuvent apporter un avantage concurrentiel durable représentent une compétence distinctive.

L’objectif de l’évaluation stratégique est d’identifier les facteurs clés de succès et les compétences distinctives.

Une fois que l’évaluation stratégique est terminée, les facteurs clés de succès et les compétences distinctives sont rapprochés et analysés au regard des intentions stratégiques de manière à faire ressortir les differentes combinaisons possibles. Ainsi, le choix stratégique constitue la meilleure option permettant de mieux exploiter les opportunités offertes par l’environnement.

Résumé du processus d’élaboration d’un diagnostic stratégique

MAXIMISER LA CRÉATION DE VALEUR POUR LES ACTIONNAIRES, POURQUOI ET COMMENT PROCÉDER?

octobre 24, 2019 / admin

Billet no 2

Dans presque toutes nos présentations sur l’approche de création de valeur, il y a une question qui revient souvent.

Comment peut-on faire plus d’argent sans augmenter nos investissements ?

Ou,

Comment accroître nos profits sans investissements additionnels?

Probablement, vous vous posez la même question, ou vous cherchez quelqu’un d’autre pour répondre à votre question. Heureusement, Gestion efficace pense à vous. Et, vous n’avez plus besoin de vous en affoler. Car, ce billet vous est destiné. Il aborde diverses stratégies permettant d’accroître la création de valeur en faisant augmenter la rentabilité des fonds propres (ROE). Autrement dit, il répond à la question, comment augmenter la création de valeur via le ROE?

Je vous invite d’abord à s’abonner à notre blogue et aussi de partager le lien pour faciliter plus de personnes à en avoir accès.

Dans le premier billet (https://gestionefficace.ca/2019/10/08/maximiser-la-creation-de-valeur-pour-les-actionnaires-pourquoi-et-comment-proceder/), nous avons démontré, plus le ROE est élevé plus grande est la création de valeur.

Dans ce billet, nous analysons la composition du ROE.

D’après le « Modèle Dupont », le ROE est le ratio du bénéfice net par la valeur comptable des fonds propres (VCFP). Ceci est décomposable en un produit de trois autres éléments ou ratio. Soit, la rentabilité des ventes (bénéfice net/ventes), la rotation des actifs (ventes/actifs) et le levier financier (actifs/VCFP).

Une amélioration de l’un de ces éléments se répercutera positivement sur le ROE. Il importe, tout simplement, de les comprendre et de bien les analyser séparément pour pouvoir déceler la manière dont ils influencent le ROE.

1.-Rentabilité des ventes

La rentabilité des ventes est le ratio du bénéfice net par les ventes. Elle traduit l’efficacité des ventes, c’est-à-dire la mesure selon laquelle les ventes sont rentables. En fait, une entreprise peut réaliser beaucoup de ventes, mais si elles ne sont pas rentables, la rentabilité des fonds propres sera faible. C’est pourquoi il est important pour une entreprise de réaliser des ventes rentables.

Pour améliorer la rentabilité des ventes, on peut recourir à la stratégie de prix, à la stratégie de coût (coût des marchandises, frais d’administration et de gestion) ou les deux en même temps.

Stratégie de prix : Il n’est pas toujours facile d’ajuster à la hausse le prix de vente en maintenant constante la qualité de produit ou de service. Car, la concurrence et le produit de substitut représentent de véritables contraintes à une telle stratégie. En revanche, dépendamment du marché (produit de luxe, monopole …) dans lequel l’entreprise intervient, l’augmentation du prix pourrait être envisagée jusqu’à une certaine limite, et cela pourrait se révéler payant.
Stratégies coût : On peut également intervenir sur le coût d’acquisition des intrants ou matières premières. Pour ce faire, une entreprise peut développer et consolider un réseau de fournisseurs, cela a pour effet de réduire le pouvoir des fournisseurs et augmenter du même coup le pouvoir de négociation de l’entreprise. Ceci permettrait, dans la majorité des cas, d’aboutir à une réduction de coût. On peut aussi développer des relations de partenariats avec d’autres entreprises concurrentes dans le but de planifier et d’effectuer ensemble les achats et transports des intrants, cela permettra de réduire les coûts d’achat et de transport. Pour réduire le coût de stockage, certaines entreprises ont recours à la méthode juste à temps appelé également flux tiré. Cette méthode permet d’éliminer les stocks, en raison du fait que la production est déclenchée après la réception d’une commande par un client. En fait, aussitôt que la production est terminée, le produit est livré au client. Cependant, cette méthode n’est pas applicable à tous les types d’entreprises, ce qui fait, certaines d’autres entreprises doivent détenir des inventaires, sinon elles se retrouveraient en pénurie de stocks, laquelle a aussi un coût très élevé et parfois inestimable en raison de l’éventuelle perte de clients. C’est pourquoi on fixe un niveau de stocks optimal pour empêcher d’être en pénurie ou de se retrouver à un surplus de stocks qui reste longtemps en entrepôt. Pour faire face à la volatilité des prix de matières premières et pour garder stable le coût des marchandises, on peut recourir au swap c’est-à-dire à la signature de contrat à terme ou à l’achat de l’option sur taux de change. De même, pour optimiser le coût, le gestionnaire peut envisager de réduire les coûts fixes au profit des coûts variables, ou de faire l’inverse compte tenu de la réalité du marché. Et, suivant le type d’entreprise et la dynamique de l’environnement d’affaires, on peut recourir soit à l’externalisation ou à l’intégration verticale. En fait, il existe de nombreuses façons de procéder pour pouvoir réduire les coûts de production, d’administration et de gestion.

2.- Rotation des actifs

En plus de la rentabilité des ventes, la rentabilité des fonds propres dépend également de la capacité des actifs à générer des ventes. Cette capacité est mesurée par la rotation des actifs qui est également un indicateur qui reflète l’efficacité du management de la direction. Autrement dit, elle témoigne la mesure dans laquelle les dirigeants ont utilisé efficacement les actifs de l’entreprise pour augmenter les ventes de l’entreprise. Plusieurs éléments expliquent le niveau de rotation des actifs en raison du fait qu’une entreprise possède de multiples actifs de natures différentes. L’amélioration d’un tel paramètre pourrait même solliciter une intervention qui n’a rien à voir avec la finance, par exemple une action de nature ressource humaine ou une action relative à l’optimisation du processus. Lorsqu’il s’agit d’une intervention de nature financière, les regards se portent généralement sur la qualité de gestion de la trésorerie, du compte client, du compte stock, du compte fournisseur et sur la qualité de gestions des immobilisations.

Gestion de la trésorerie

L’optimisation de la trésorerie joue un rôle important dans le processus de création de valeur pour les détenteurs de fonds propres. En fait, une insuffisance de liquidité et le maintien d’une trop grande quantité de fonds dans la trésorerie ont généralement des effets négatifs sur le ROE. Lorsqu’une entreprise se trouve dans l’incapacité de répondre à ses obligations de court terme, faute de liquidité, elle est obligée de recourir à d’autres moyens de financement généralement coûteux. Sinon, elle court le risque de faillite. Cet accroissement de frais financiers réduira la marge bénéficiaire nette de l’entreprise et du même coup la rentabilité des fonds propres. De même, le maintien de fonds oisifs dans la trésorerie empêche le remboursement de la dette ou réduit le manque à gagner par le placement. D’où l’importance de l’optimisation de la trésorerie.

Il est judicieux de planifier les rentrées et sorties de la trésorerie en lien avec le cycle de conversion de l’encaisse, notion qui va être abordée plus bas. Pour faciliter une bonne gestion de la trésorerie, trois niveaux doivent être établis.

La trésorerie désirée (TD) est le montant qui permet à une entreprise de répondre à ses besoins de liquidité, sans qu’il n’y ait ni insuffisance ni surplus d’argent dans la trésorerie. Ce niveau de trésorerie est fixé par l’entreprise en fonction de sa nature, de ses objectifs et de ses expériences.
La trésorerie minimale (T_MIN) est la limite minimale en dessous de laquelle l’entreprise se retrouve avec un découvert bancaire. Autrement dit, le montant minimum qui permet de couvrir les frais de transactions liées aux opérations de trésorerie. Cette limite est en relation avec la possibilité et les conditions de financement de court terme.
La trésorerie maximale (T_MAX) est la limite supérieure au-dessus de laquelle l’entreprise se retrouve avec des fonds oisifs, et elle doit procéder au remboursement de la marge de crédit ou d’effectuer des placements. Cette limite est en relation avec la possibilité et les conditions de placement.

En fait, les limites minimales et maximales de la trésorerie déterminent respectivement le moment où l’on doit emprunter pour renflouer la caisse et celui où l’on doit faire des placements pour débarrasser la caisse de fonds oisifs.

Gestion des comptes clients, stocks et fournisseurs

La gestion de ces comptes se révèle d’une grande importance dans la création de valeur pour les détenteurs de fonds propres. En fait, les comptes clients et les comptes stocks représentent des actifs oisifs, c’est-à-dire des montants d’argent qui dorment, et qui coûtent très cher aux détenteurs des fonds propres. Le but de la gestion de ces comptes c’est de faire en sorte que les actionnaires ne supportent plus le coût de financement de ces comptes ou de réduire au minimum la partie qu’ils doivent supporter.

Le flow ratio est un l’un des ratios qui permettent, en une vue, de comprendre ce processus et de fixer un objectif. En fait, l’objectif idéal pour un gestionnaire c’est d’avoir un Flow ratio égal à l’unité. Cela traduirait que les actifs oisifs sont totalement financés par du financement gratuit.

La question pertinente à se poser, quelles sont les décisions à prendre pour pouvoir ramener le Flow ratio à l’unité?

La réponse à cette question se trouve dans la compréhension des comptes clients, stocks et fournisseurs.

Les coûts de financement des comptes clients et stocks dépendent du délai moyen de remboursement des comptes clients d’une part, et d’autre part de la durée que prend le stock en entrepôt avant son écoulement. Plus les durées sont élevées, plus les coûts de financement sont élevés, et l’inverse est aussi vrai. En fait, si l’on veut réduire ces coûts de financement, il faut réduire le délai de recouvrement des comptes clients et celui de l’écoulement des stocks.

Contrairement aux comptes clients et stocks, le compte fournisseur constitue du financement gratuit que reçoit l’entreprise. Cet avantage est lié au délai que met l’entreprise pour effectuer ses paiements aux fournisseurs. Plus le délai de paiement des fournisseurs est élevé plus il est bénéfique pour l’entreprise.

Le gestionnaire doit faire en sorte que la somme des délais de perception des comptes clients et de l’écoulement des stocks soit égale au délai que met l’entreprise à payer les fournisseurs.

Dans ce contexte, le gestionnaire doit prendre des mesures pour stimuler les clients à payer le plus rapidement possible et pour écouler plus hâtivement les stocks. Et, ces mesures doivent être mises en œuvre à des coûts moindres que ceux que coûte le financement de ces comptes. Les mesures généralement envisagées sont les escomptes sur achat et les promotions. Suivant, le pouvoir de négociation que détient l’entreprise auprès de ses fournisseurs, elle peut négocier un délai de paiement plus long.

Le cycle de conversion d’encaisse, énoncé plus haut, est le temps moyen qui s’écoule entre le moment où l’entreprise effectue les déboursés pour les activités d’exploitation et le moment où l’entreprise encaisse les comptes débiteurs. Il est matérialisé par la somme du délai de recouvrement des comptes clients (CC) et du délai d’écoulement des stocks diminue du délai de paiement des comptes fournisseurs (CF). Donc, le gestionnaire doit faire en sorte que le résultat soit le plus petit que possible.

3- Le levier financier

L’effet de levier est une notion empruntée au domaine de la physique, particulièrement aux chapitres consacrés à l’étude des forces. En fait, par l’effet d’un levier on parvient à vaincre une force résistante par le moyen d’une force motrice de plus faible intensité. Le concept de levier consiste en un point d’appui qui permet à une force motrice, préalablement insuffisante, de faire bouger ou de faire déplacer rapidement un poids lourd.

Ramené au domaine de la finance, ce terme traduit l’effet de l’utilisation de la dette pour accroître la rentabilité des fonds propres. Ici, le point d’appui est représenté par le coût de la dette qui reste fixe, quel que soit le résultat de l’entreprise. En fait, plus élevée est la dette, plus grande est l’effet multiplicateur. Toutefois à un certain niveau d’endettement, l’effet de levier devient négatif. Ce thème, levier, est très vaste en finance et constitue à lui seul un sujet. C’est pourquoi il sera traité de façon plus détaillée dans un autre billet. À présent, on se contente de dire qu’un effet de levier positif influence positivement le ROE.

En fait, plusieurs stratégies peuvent être utilisées pour augmenter la rentabilité des fonds propres (ROE). On peut procéder par une stratégie de prix ou de coût pour augmenter la rentabilité des ventes, tout comme, on peut jouer sur la rotation des actifs en les utilisant de façon plus efficace ou bien, on peut élever le niveau de la dette jusqu’à un certain niveau pour augmenter le levier financier.